Как обычно отвечаю на всеми интересные и волнующие вопросы и сейчас поговорим о Как уведомить руководителя о высокой загруженности сотрудников и методах решения данной ситуации. Почему я могу с уверенность отвечать на самые разные вопросы, потому что имею большой опыт в юридическом поле, более 11 лет. Если потребуется проработать более серьезные вопросы, то могу спросить у своих коллег. Некоторые сферы могут требовать немедленного ответа, по этой причине есть онлайн чат, в котором можно быстро получить нужный ответ. И как всегда лучшим решением будет для Вас узнать в комментариях у постоянных подписчиков, которые, возможно, уже раньше сталкивались и решили данный вопрос и поделятся с Вами его решением.
Предупреждаем, что данные могут быть неактуальными в момент прочтения, потому как все быстро изменяется, дополняются и видоизменяются, поэтому ждем Вашей подписки на нас в соц. сетях, чтобы Вы были в курсе всех интересующих вопросов.
Однако в последние годы институт нормирования оказался незаслуженно забытым, и для многих профессий и должностей нормы труда в настоящее время отсутствуют. Если в вашей организации дела обстоят именно так – ориентируйтесь на штатное расписание. Когда деятельность осуществляется работниками, количество которых соответствует числу штатных единиц по данной профессии – можно считать, что люди работают в нормальном режиме, и оснований для доплаты нет. Если работа выполняется меньшим количеством сотрудников – есть основания говорить об увеличении объема работ для всех или отдельных работников.
По закону сотрудник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель — досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня.
Как оформить
В этих случаях речь идет о расширении зоны обслуживания или увеличении объема работ. Для руководителя важно знать, как правильно оформить и оплатить труд работника в такой ситуации, чтобы избежать судебных споров и не иметь проблем с контролирующими органами.
Подготовьтесь обстоятельно, аргументируйте каждую претензию неопровержимыми фактами. Преодолейте свой страх потерять место, ведите разговор так, как сапер идет по минному полю. Не дайте начальнику повода взорваться!
- Избавиться от страхов, связанных с низкой самооценкой, с боязнью подпортить отношения и показать свою беспомощность.
- Подготовить факты, доказывающие, что если выполнять возложенные на вас операции даже очень быстро и умело, времени все равно не хватит. Для этого существует хронометраж рабочего времени. Вы можете найти нормативы в специальных справочниках, проверить с сотрудниками, сколько нужно времени для выполнения задачи.
Говорить или нет?
Ситуация складывается двусмысленная. С одной стороны вы понимаете, что не в силах выполнить предложенный объем, не готовы сидеть для этого каждый день на работе до полуночи. С другой стороны, если начать жаловаться, то вас могут обвинить в том, что вы не справляетесь, не разбираетесь в вопросах и неправильно организовали трудовой процесс.
Действительно, далеко не всегда удается найти реально пронзительные аргументы для начальника. Поэтому, если руководитель, несмотря на вашу колоссальную нагрузку, остался непреклонен – пожалуйтесь на него коллегам. «Поставить его на место» коллеги, конечно, не смогут, а вот войти в ваше положение – весьма вероятно. Попросите у авторитетных коллег помощи, пообещайте, что отплатите «той же монетой», как только удастся справиться с загруженностью. Если вы работаете в команде не первый год, неравнодушные к вашей судьбе обязательно найдутся. Если же такие ситуации имеют место постоянно, возможно, пора подумать о смене работы – какой смысл «ишачить» на пределе постоянно?
Кроме прочего, это помогает повысить эффективность вашего сотрудничества – разговор «на чистоту» с признанием наличия проблем позволяет актуализировать ожидания каждой из сторон. Это, в свою очередь, дает понимание объективной ситуации с выполнением рабочих задач – теперь за итоговый результат ответственен и руководитель тоже. Он будет в курсе ситуации, например, с подготовкой финансового отчета, поэтому обязан будет предпринять меры и так или иначе помочь, если «сроки горят», а сама задача имеет большое значение. Начальник не робот – начальник наверняка сам не раз бывал в подобных ситуациях, поэтому помочь сейчас – его «святая обязанность».
2. Обратитесь за помощью
Нередко возникают ситуации, когда новыми заданиями нагружают сотрудника, у которого и так дел невпроворот. Начальство действительно редко когда отдает себе отчет в том, сколько времени необходимо потратить на выполнение той или иной задачи. Поэтому если у вас «завал», а вам при этом пытаются нагрузить дополнительными задачами – не стоит молчать – акцентируйте внимание начальника на этом вопросе. Поинтересуйтесь, какие в такой ситуации задачи имеют основной приоритет – возможно, выполнение кое-каких заданий действительно удастся отложить? Julie Morgenstern советует ни в коем случае не «подписываться» на новые задачи, если работник сомневается, что успеет их выполнить.
При успешной реализации, управление рабочей нагрузкой увеличивает эффективность работы сотрудников и помогает смягчить повседневный хаос, где вы и ваша команда остаетесь удовлетворенными от проделанной работы за день, а не истощенными. Члены команды будут чувствовать уверенность в объеме своей работы и будут быстрее, и качественнее ее выполнять.
Что такое управление рабочей нагрузкой?
- Сначала назначьте работу с наивысшим приоритетом. Определите список задач и проектов вашей команды, с точки зрения приоритета, и в первую очередь работайте над подбором персонала.
- Баланс начинается со сроков исполнения. Теперь, когда вы знаете, кто что будет делать, запланируйте выполнение каждого задания или проекта. Используйте временную шкалу или календарь для визуализации ваших рабочих нагрузок, чтобы вы могли сбалансировать рабочую нагрузку каждого человека.
- Убедитесь, что вы подбираете нужных людей для каждой задачи или проекта. Принимайте во внимание их доступность, а также их навыки и опыт.
- Привлеките вашу команду к обсуждению, задав вопрос, какую дополнительную пропускную способность имеет коллектив.
- Всегда сообщайте работнику, почему вы назначаете ему конкретное задание. Это отличный способ повысить заинтересованность и установить четкие ожидания с самого начала.
- Отрегулируйте рабочие нагрузки по мере необходимости
Руководство из пяти шагов по управлению рабочей нагрузкой
- Составьте полный список проектов и процессов, за которые отвечает ваша команда. Это могут быть проекты, которыми руководит ваша команда, или межфункциональная работа, часть которой они выполняют.
- Определите объем и сроки работы для каждого проекта. Это большие, сложные проекты с несколькими результатами или это маленькие по объему проекты? За какую часть каждого проекта или процесса отвечает ваша команда?
- Разбейте проекты на более мелкие задачи и рабочие процессы. Когда у вас будет общее представление о работе вашей команды, разбейте ее на более мелкие группы, чтобы вы могли знать, как выглядят их еженедельные или ежедневные нагрузки.
- Расставьте приоритеты в работе исходя из важности и срочности. Таким образом, вы также будете знать, что ваша команда должна решить в первую очередь, и сможете лучше планировать, когда будете работать над каждым проектом.
Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, вам будет полезно услышать независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах близкому другу или коллеге. Попросите оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку. Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов. Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов начальник когда-то сам проходил такой путь.
Обращайтесь за советом и помощью
Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian – поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу. Лиза планировала совмещать обе должности, но уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что нужно поговорить об этом с начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако изрядно нервничала. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, – объясняет она. – Я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».
Говорите все как есть
Если у вас постоянный аврал, это не означает, что вы никудышный работник. «Не судите о себе столь категорично, – говорит Моргенштерн. – Большинство компаний пытаются сделать больше за меньший срок, поэтому времени на выполнение работы постоянно не хватает». Если вы показываете хорошие результаты, но периодически просите об отсрочке или отказываете в просьбе, вас не упрекнешь в лени. Такое поведение не вредит вашей репутации. На самом деле, иногда говоря «нет», вы повышаете доверие к себе со стороны окружающих. Даже если вам неприятно признавать, что вы не справляетесь со всеми поставленными задачами, считает Дейви, вы «обязаны сделать это» ради компании: «Если вам не удается выполнить свои обязательства, вы попросту подставляете свою команду».
Когда речь заходит о переменах руководители обращают внимание, в первую очередь, на менее затратные инструменты анализа. Но пытаясь сэкономить финансы предприятия теряют драгоценное время. Но методики есть, поэтому стоит их упомянуть:
CrocoTime и анализ загруженности
Подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей.
Руководство назначает ответственных “надзирателей” из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег.
Журнал отчетности. Персонал отмечается в специальной книге учета — во время прихода/ухода/перерывов.
Контроль опозданий сотрудников. Карточки или программа?
- Агент CrocoTime устанавливается на каждый персональный компьютер, не перегружает систему и фиксирует все действия, которые в течении дня выполнял сотрудник на рабочем ПК.
- Фиксирует время включения/выключения ПК, реагирует и отмечает в отчетах время бездействия периферийных устройств ввода (клавиатура, мышь). Т.е руководителю будет понятно, сколько человек реально работал, сколько отвлекался.
- Для каждого сотрудника можно настроить список профильных программ и Интернет ресурсов, которые требуются для выполнения служебных обязанностей. В течении дня, в любую минуту, в один клик можно запросить статистику, в которой будет видно — сколько времени человек провел с пользой.
- Можно составить список приложений и сайтов, которые не нужны для выполнения служебных обязанностей (социальные сети, мессенджеры, новостные и развлекательные порталы). Они будут, также, видны в отчетах. Что позволит экономить ФОТ и платить только за отработанное время.
- Анализ отчетов поможет сравнить, кто из сотрудников тратит больше времени на выполнение одних и тех же функций. И определит, кто менее эффективен. Далее предметная работа с конкретным человеком (выяснение причин). Либо недостаток квалификации, либо с человеком просто пора прощаться. \
- Анализ отчетов по одному отделу — покажут, кто из сотрудников и на каком этапе дает сбой, кто перерабатывает (выполняя работу за себя и коллегу), а кто открыто прокрастинирует.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.
Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством
Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.
Шаг 5. Создайте новую структуру отдела
К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.
Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.
Основные причины конфликтов
Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
Стратегии выхода из конфликта
Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:
Чтобы начать рабочий день бодро и работать продуктивно, нужно выспаться. Начинайте утро с проверки электронной почты. Сразу отвечайте на важные и срочные письма. Затем сделайте «обход» сотрудников. Зарядите их позитивным настроем, а затем вернитесь в свой рабочий кабинет. Если у вас намечено совещание, сделайте его максимально простым и строго следуйте повестке, берегите время.
Денни дал себе обещание, что, став руководителем, никогда не допустит такого отношения к работе. Через сорок лет работы в телекоммуникационном бизнесе, став президентом и исполнительным директором крупнейшей корпорации сотовой связи Verizon Wireless, он создал собственную философию: главное в работе менеджера (вне зависимости от отрасли и должности) ― обеспечить результаты, которых ожидает компания.
Работа менеджера
● Умейте брать на себя ответственность. Сделайте всё от вас зависящее, чтобы помочь своим сотрудникам стать профессионалами, не забывая при этом о собственном карьерном росте. Создайте в своём коллективе привлекательную корпоративную культуру, чтобы у сотрудников был стимул работать в вашей компании.
В кризисной ситуации многие руководители, видимо, вспоминая мотивационные конференции, начинают призывать сотрудников работать еще лучше, активнее, отдавать себя делу на 300%. Так поступил в том числе Артем Бородатюк из украинской Netpeak Group: «Ужесточите по отношению к себе требования к дисциплине: опозданиям, завершению работы раньше времени, прогулам, больничным, прокрастинации, отвлечениям на нерабочие моменты, игнорированию выполнения срочных и важных задач и т. п. Мы должны быть готовы жить по законам военного времени — сосредоточенно и с приложением всех усилий выполнять запланированные задачи».
В кризисной ситуации велик соблазн уйти в одну из двух крайностей: излишняя эмоциональность или усложненная канцелярщина. Пример первого пришлось наблюдать несколько дней назад. Знакомый руководитель прислал текст обращения к подчиненным, который подготовил его заместитель: «Наше стремительное судно с успешной увлеченной командой, беспредельно любящей свое дело, попало в шторм пугающей неопределенности», «Сердце обливается кровью в ожидании сложнейших решений, связанных с судьбами наших коллег, нет — братьев». Человеку кажется, что это сильно, что это убеждает, хотя на самом деле только раздражает своим неуместным пафосом.
Признать неопределенность
По той же схеме построил свой текст и главный исполнительный директор Disney Боб Чапек. Вначале о глобальном: «Наш мир сталкивается с беспрецедентным кризисом, который в корне изменил нашу жизнь, породил неуверенность и трудности. » Потом о локальном: «В течение нескольких недель мы испытали повсеместные сбои в работе нашей компании: наши парки и отели закрыты на неопределенный срок, производство фильмов и телепрограмм остановлено. »
Что обговорить с работником до заключения договора. Предупредите сотрудника, что он не сможет выполнять задачи по совместительству в те часы, когда занят по основному месту. Уходить с работы пораньше тоже не получится. То время, что пропишете в договоре по совместительству, он должен быть в офисе. А если появится работник, который подойдет на эту должность как основной, то совместительство вы сможете прекратить в одностороннем порядке. Если не знаете или сомневаетесь, как правильно оформить такой договор, обратитесь к нам: мы составим все нужные документы, а еще научим вас правильно хранить их и подшивать.
Предложите совместительство
Когда в компании пустует несколько ставок, закрывать их совместителями не всегда выгодно. Выход — совмещение, тем более что ограничений по количеству соглашений нет. Можете ориентироваться исключительно на лояльное отношение к сотруднику и ваши договоренности по оплате.
Разрешите совмещение
Не забудьте указать в документе срок, в который сотрудник будет выполнять дополнительную работу. Закон не предусматривает бессрочное совмещение, поэтому рекомендуем ограничиться сроком не больше года. Потом сможете его продлить сколько угодно раз.
Причем о проблеме тоже можно говорить по-разному. Сегодня каждый день приходится читать статьи и посты с обилием прилагательных «катастрофический», «жуткий» и т. п. Руководитель Itransition пошел по другому пути — сравнил нынешнюю ситуацию с предыдущими кризисами.
Признать проблему
«Несмотря на сказанное выше, основные меры, которые сейчас принимаются, направлены на максимальное сохранение рабочих мест. Мы не для того строили команду, чтобы просто распустить ее в тяжелые времена. Мы будем сокращать в первую очередь все затраты, которые на данный момент второстепенны для компании, а также отказываться от всех начинаний, которые пока были на правах, не генерирующих прибыль».
Рассказать о действиях
«За 20 лет в индустрии мы пережили много кризисов: кризис доткомов в самом начале существования нашей компании, далее 9/11 и спад деловой активности, 2008–2009 годы — глобальный экономический кризис, 2014 год — введение санкций в России и падение спроса на российском рынке. И все же то, что мы видим сейчас, это беспрецедентный удар по всей мировой экономике. Ничего подобного мы, как и никто другой, не могли себе представить даже в страшном сне».
